一般而言，聘请咨询公司的做法是获得最热门、最新颖的市场战略的一种最佳途径。然而，提升公司绩效意味着利用适合公司具体情况的有针对性的方法，而不是流行的战略理论。
自20世纪70年代以来，我们曾迷茫于层出不穷的战略思想流派与战略框架。20世纪80年代占主导地位的当属Michael Porter的竞争优势定位学派。90年代贡献者颇多，其中尤以Hamel教授与Prahalad合撰的《竞争大未来》最为出众。而到了2000年初期，W. Chan Kim和Renée Mauborgne撰写的《蓝海战略》以及Deans、Kroger 和Zeisel合作撰写出版的《赢得整合的终极胜利》最值得关注。回顾这几十年以来，圣菲研究所(the Santa Fe Institute，SFI)把经济描述为复杂自适应系统，他们暗示管理者们往往喜欢在不确定性环境下假设确定性的存在，因此复杂自适应系统理论具有重要的战略影响。
数十个思想流派都宣称其拥有最广泛适用且最有用的战略发展框架，然而事实上大部分的战略家都偏向于他们认为最易取胜的理论和框架。科尔尼认为，某个单一的战略并不具备普遍适用性;各种不同的战略及其框架具有互补性。基于我们在这一领域的研究与工作，我们制定了战略棋盘，帮助我们清晰阐述明确的战略方案选择，并选择适当的制定与应用战略的起点。
这一方案对于处理两种有缺陷但广为接受的假设至关重要：一是行业是可预测的，二是一家公司的战略重点始终关注于调整该公司在这个假定为可预测行业中的定位。
可预测性在行业调整与重建中的作用
管理团队的目标是否适应该公司的行业定位，或者说是否在行业重建的过程中发挥主要作用(可能包括创建新的子行业)?在开始制定战略的时候花时间评估潜在的行业可预测性，将有助于回答有关采用哪种战略框架的问题。圣菲研究所对于行业是可预测的假设提出质疑。该研究所指出，这个世界远比大多数管理人员假设的要更难预测。图1中强调了几项具有重大影响力且按理说很难预测或者在某些情况下很难预测的事件：移动和互联网服务的增长;2009年新兴市场需求的快速复苏;债务抵押债券(CDO)以及其他新金融工具的影响。这些类似事件凸显出管理人员在预测某一特定时间点的未来行业发展趋势时面临的挑战。在过去的25年中，全球化、日益加速的技术周期和消费时尚意味着不可预测性和波动性有增无减。
获得成功的诀窍是在制定战略的初期阶段开始评估您公司所在行业在未来几年内是否将经历循序渐进的或革命性的变革。在革命性的变革环境下，一些公司选择挑战行业既定假设，并根据自身的优势条件开展行业重建，而不是被动地适应竞争环境。其中一家公司在重建竞争环境的过程中采取的行动很有可能会对其他运营商造成影响，比如说行业生态系统中的所有合作方。
即使您的公司愿意调整以适应竞争环境，且不会采取重建行业的举措，但是竞争对手正在进行的行业重建努力还是会对你们公司组织的带来影响。比如，Netflix公司在一夜之间改变了Blockbuster在电影租赁业的主导地位。再比如，苹果公司重建了手机应用程序开发商、内容所有者、运营商和顾客之间的关系，苹果公司留下满目疮痍的行业结构，致使那些尾随其后的不擅于此的竞争对手迷茫不堪。
行业构建领导力在高度动态且不确定的环境下显得尤其重要。先发制人者，比如苹果公司首家获得所有21世纪数字音乐经营权的公司显著地改变了整个市场结构。网络设备生产商思科制定了明确的战略，即抓住产品生命周期的转折点进行市场投资，从而可以利用其丰富的财务与技术资源重建行业。
整合行业、强制实施顾客与竞争对手行为准则、解构价值链以及重新设计业务模式，这些都是塑造行业以获得长期优势的有效方法。一家公司若想塑造行业，则首先必须具备恰当的DNA，即愿望、需求和能力，从而塑造整体行业发展。行业塑造与重组一般不会自动或偶然发生，而是在富有远见的CEO们推动下进行的，且需要强大的领导力、特殊的时机、协商驱动的方案、有针对性的商业模式以及“进化式的”价值链。当前市场上的运营商往往满足于已有成就，可能没有足够的动力去创建“下一代”行业结构。然而，小型运营商因为不用担心会损失太多，因而通常更乐意尝试，也可能是市场上跳出的一匹黑马，成为强有力的竞争对手。
两大维度，四种战略方案
基于以上两大维度可预测性和公司塑造或适应行业的能力我们可以绘制出以下四种清晰的战略方案(见图2)：
定位与征服 战略分析旨在确定公司在行业内应该追求的最优定位，以及如何在竞争中取胜，从而以超越市场的速度发展。这是战略制定的典型方案。这一领域最有影响力的人物是Michael Porter，他撰写的《竞争战略》(Competitive Strategy)专注于竞争性优势定位(价格、溢价和利基战略)。通常用军事战略类比阐释竞争性挑战，比如孙子兵法就启发了很多战略作家。Adrian Slywotzky曾撰写了多本关于盈利的著作，概述了如何识别“盈利模式”(发现利润区)以及如何在竞争环境下获取利润。
重新定义行业本质 通过分析(与模拟)我们推断出有利于公司与行业整体发展的行业塑造最优方法。基于这一方案，公司成为行业建筑师，推动整体行业架构、界限、行为准则和绩效朝着最有利的方向发展，同时在这一重新定义的未来行业内占据强有力的地位。雄心勃勃的并购议程有助于明确构建行业结构。甲骨文公司(Oracle)的收购模式向我们展示了一个公司作为行业建筑师的强大力量。通过深入广泛的研究，Deans、Kroger 和Zeisel揭示出一套行业自然整合模式。正如Aurik，Jonk和Willen在他们的著作《重建企业基因》(Rebuild the Corporate Genome)中提到的价值链的重新配置也同样影响了行业运作。此外，公司也可以通过价值链融合与解构来重新定义行业本质，就如同彭博社(Bloomberg)在商业新闻行业所做的一样。最后，基于博弈理论，可以将行业构建成为最有利于成员公司的模式。
重塑行业 如果行业可预测性较低，许多公司可以将重塑行业作为对其有价值的目标，旨在获得优势，降低或摆脱风险，或者开发新能力和资源。然而行业不确定性加剧了可预测性的困难，但同时也为富有远见的行业领袖打开了为其他人提供有利指导的机会之门。定位于“重塑行业”的公司往往拥有超强的想象力;他们绝对有能力制定出极具吸引力的未来行业愿景，以及推动行业朝着这一愿景前进的重塑议程。在《竞争大未来》一书中，Hamel教授与Prahalad构想并支持多种新的价值主张、新的技术以及新的能力而且我们深信他们的想法正好与如何找到最佳未来行业、如何动员以及如何成为领先者的想法相一致。我们通常采用情景分析的方法为客户打造一个极具吸引力的最佳未来行业。随后的实施过程中将专注于推动行业朝着既定愿景前进的举措。W. Chan Kim和Renée Mauborgne撰写的《蓝海战略》概括了制定新的且具有创新意义的价值主张的方法。Bernd Schmitt的《更长远的战略》(Big Think Strategy)一书介绍了几种如何创建推进行业转型的新方法。而在Geoffrey Moore的三大著作中《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm)、《龙卷风暴》(Inside the Tornado)和《企业达尔文》(Dealing with Darwin)概述了如何使大众群体接受市场远见者早已开始使用的创新产品的战略。
保持前瞻性与灵活性 对于那些不原意或没有能力重塑行业的公司，关键是要制度化战略流程，加速整个公司内部的学习，同时实施战略举措组合，在有限的投资基础上推动战略灵活性。公司可能会鼓励开展“战略试验”，为不同的未来情景做好准备。某些“动态战略”思想流派强调频繁与灵活的战略规划的重要性，比如Doz和Kosonen的《快战略》(Fast Strategy)。鉴于我们的客户经常会提出情景开发需求凭借荷兰皇家壳牌有限公司的开拓性情景规划方法而闻名以此作为应对不确定性行业未来(潜在风险型未来)的有效手段。将战略作为业务模式、企业能力和市场的“实物期权”来进行评估，这种方法给处理不确定性的方法增添了金融视角。这一方法频繁用于长期的大型投资(例如，投资共用事业或大产能制造工厂等)。最后又为演化领域做出了重要的战略贡献，如Eric Beinhocker的著作《财富的起源》(The Origin of Wealth)。
避免战略缺陷的棋盘攻略
在创建和组织战略棋盘的过程中，我们首先在客户合作的基础上选择了我们认为最有用且具有互补性的思想流派(见图3)。在战略制定阶段决定应该选择哪一种战略学派时，根本不存在什么黑白分明的情况。明确的战略选择取决于公司的战略意图以及所在行业的可预测性。但是请记住，所有思想流派并不完全相互排斥;那些被选择的流派应具有互补性和有价值的战略视角。
个别思想流派和战略理论的创始人可能会争辩说，他们自己的战略理念的适应范围相比战略棋盘上的理念更加广泛。这些论断值得赞赏，战略棋盘总结了各种不同的思想流派如何证明在大量的战略项目案例中发挥作用，如何互补，以及基于公司的情况，哪种战略被证明是最有用的。该战略棋盘提供了战略制定的多维度视觉，处理了非常重要但极少讨论的要素：战略框架或者用于特定举措的战略框架的选择。
战略制定首先要确定公司在横轴和纵轴上所处的位置。行业可预测性取决于对行业驱动因素的深入分析，包括需求、产品、竞争、供应商以及贵公司的行动等。战略意图则由公司对于行业塑造的愿望、需求和能力(DNA)的全面评估决定。即使已经确定了起点和初步框架，但也并不意味着可以忽视所有其它思想流派。同时应用几种方法通常有助于生成多种战略备选方案。
在战略制定的过程中，有必要牢记某些典型的行业演变模式，这样做可以帮助您确定自己的公司究竟位于战略棋盘的哪个象限。在整合度较低的稳定行业比如说前三大公司的集中度低于20%我们经常会发现该行业内的公司会推出积极的并购战略，目的在于整合行业并由此加强自身在该行业内的角色作用。如果您对此表示怀疑，那么您或许可以更明智地调查一下自己所处行业的行业塑造方案。而在那些绩效平平的行业，竞争对手肯定会变化出方法来重塑行业。以此，贵公司会想要站在行业重塑的第一线，发挥带头作用，而不是远远的落在后面。如果您有幸从某一次整合竞争中存活下来，那么您就可以推测出竞争对手们正在谋划 通过一次大型重建战略搅乱整个行业次序。您可以选择多方下注，先发制人，识别重建机会，并发挥您的自身优势对已识别的机会加以利用。如果您所在的行业未来具有不确定性，那么一些主要的运营商可能就会挺身而出，引导行业朝着自己首选的方向发展。于是您面临的问题是：您是否满意以下各项内容并适应了他们选择的方向，或者说您是否也想成为引导行业发展的先行者之一?
战略棋盘有助于避免以下三大常见的战略缺陷：
● 战略透镜问题：一个项目开始时制定的框架，可能会限制公司制定具体的解决方案。
● 次序偏差问题：一个项目首先进行行业分析，随后进行公司分析和方案制定。
● 不同的方法问题：采用不同的流程制定各阶段战略。
战略透镜问题 战略开发举措可能会无意中受到我们选择用于分析战略问题的“透镜”的影响。某一特定的战略框架往往会引导团队做出某种特定的解决方案。如果波特主义模式(Porterian)建议您成为一个低成本生产者，或者生产高端品牌，那么您可能会发现很难去认真考虑一个将高品质的产品和低成本兼而为之的富有远见的战略。
选择初始透镜(或战略流派和框架)是战略开发流程中的关键步骤。应用附加的和互补性的透镜可以丰富我们对行业的了解，并帮助我们对比和验证分析结果，从而增加我们的战略选择。
次序偏差问题 在生成公司潜在战略选择之前开展全面的行业分析就会低估公司在行业内的整体作用。然而，在构想战略方案的同时兼顾行业分析可以带来多种好处，因为公司的战略举措通常会对未来行业的发展带来实质性影响引发主要竞争对手和利益相关方的不同回应。
不同的方法问题 其实没有必要在制定公司、业务单元甚至产品战略时采用不同的方法。事实上制定不同战略时所需解决的问题和概念非常相似，只是细化程度不同而已：公司战略针对的是一组业务单元;业务单元针对的是一组产品领域;而产品领域针对的则是一组产品。
有效的战略流程应是清晰阐述且易于理解的。图4概括介绍了我们推荐的方法。首先由公司高层确定公司的战略意图，并评估可能的行业可预测性。这一步骤将有助于你选择适当的初始透镜，开展更具体的分析，从而最终确定战略方案。通过这一方法确定作为主要“灵感”来源的战略流派，然后再根据公司独特的挑战和目标作定制化调整。
如果没有兼顾各种战略方案而开展行业分析，那就毫无意义构想雄心勃勃的并购战略，以实现行业整合的目的，但却未能考虑其他运营商可能做出的应对，那么这种战略是没有多大用处的。在大多数情况中，更多的透镜可以丰富您对行业的了解，增长潜在战略方案的数量。
战略开发的最后一步通常是验证，此时我们会将战略方案对照公司的愿望、需求和能力进行匹配与测试。如果公司领导团队和主要所有人认为没有必要实施某一战略或不具备实施的能力，那么就不用实施这一战略。即使在可预测的行业内，全面的治理计划将有助于在必要的时候对战略实施进行引导、监控与调整。
战略棋盘向我们提供了涵盖各种可选用的战略思想流派的工具箱的基本结构，战略团队可以借此设计并实施与公司定位、不确定性和愿望一致的变革项目。
来源：HR369
