在当前企业中，员工的个人“能力”往往被提到了前所未有的高度。原因显而易见，外部环境的竞争越来越大，压力下往往高“能力”者能够迅速做出业绩，进而得到他人的肯定。所以，沟通表达、快速推进执行、灵活应变创新等各种能力在选拔人才中成为了必选的评价要素。
其实，在选拔人才中其他一些因素也起到了举足轻重的作用，比如个人所具有的“风格”，我们先看下面的案例。
某企业的一位部门老总是个“急性子”，她时常会抱怨下属：“那个小王的效率怎么这么慢，让他安排摆个水果就能给你摆上半小时。最后只能我来做，当老总的也不容易，摆水果这种事也得自己来，早当初选拔的时候就不应该选个慢性子的员工……”。其实，员工对老总的要求也是不知甚解：“老总的脾气太着急，一个上午给我安排10个活干，我总得一个一个去完成吧，还嫌我摆水果慢，刚刚才迎接完客户现在又得发放会议材料，哪有时间去摆水果，唉，真是难适应……”。
在上面的案例中，老总是个“急性子”的人，做事追求速度，但是条理性不足，做事多亲力亲为。员工小王是个“慢性子”的人，做事的条理性强，计划性不足。在做事的过程中，我们可以用两个词来描述他们：“快”和“稳”。从做事的风格来讲，老总偏向于“并行”处理事情，追求快而多，而员工倾向于“串行”处理问题，追求慢而稳，他们在做事中体现出不同的风格。
一、什么是风格
风格是指个人在做事及与人交往中表现出来的自己独有的方式或习惯，它的形成受到了个人遗传密码及成长中各类环境的影响。
风格体现在不同的方面。在做事中有做事的风格表现，如“急”和“稳”、如“开拓”和“稳健”；在交往互动中有人际层面的风格表现，如“内向的人”和“外向的人”；在团队管理中有管理的风格表现，如“做事亲力亲为”和“授权并发动员工做事”。
风格体现在个人生活和工作的方方面面，是一个人比较明显的外在表现形式，比较容易被他人观察到。通常我们在对一个人进行描述时，也多是一个人的风格表现，如“她是一个细致的人”，如“他是一个粗放的人”，如“他喜欢与人打交道”，如“她喜欢自己独处”，如“他是一个技术型的人”，如“他是一个管理型的人”。
二、风格影响能力获得真正的发挥
我们在为技术型工作占主导的部门选拔总经理时发现，多数候选人不能够胜任的原因竟然是他们的“技术”倾向风格：他们更倾向于关注具体“事务”的处理，而对“人际”层面的工作关注不够，或根本就没有意识到。技术部门的总经理对个人的专业能力要求非常高，但是作为一个部门的总经理，只有发动整个部门的员工共同推动工作、只有和其他部门形成良好的互动关系才能体现出部门领导者的角色要求，进而实现整个部门的职责要求。而我们从候选人的管理潜能测验来看，他们的表现并不差，说明他们的管理意识及潜能已经达到了要求，而个人的风格（倾向于去落实编程、硬件组装等具体事务性工作，而对人际层面的工作关注或训练过少）却限制了这些能力在管理实践中得到展现。
人事决策中经常需要考虑的一个问题是“班子搭配”，风格在班子搭配中有两个效应需要关注。其一是互补效应。两种风格个体的班子搭配能够使管理工作的质量与效率获得大幅度提升。我们在为银行基层单位选择负责人时，如果单位正职的风格在于对外开拓意愿强，那么就需要选拔出具备严谨、细致风格的副职给予工作搭配，这样两者的市场拓展能力和细致观察能力都能得以发挥，从而提升整个基层单位管理工作的全面性，同时可以发挥二者风格上的互补优势，促进基层单位工作的有序开展。其二是类同效应。类同风格的个体在进行班子搭配时可以使组织形成和谐的配合氛围。本文案例中的老总和员工小王具有不同的做事风格，他们之间较难形成融洽的合作氛围，在这样的工作氛围中员工小王的能力是难以得到全面发挥的。
三、对风格的评价
当前流行的各类《行为风格测验》可以对个人的风格做出较为全面的描述。通过其他一些人才测评工具也可以对个人的行为风格做出界定，如一些情景模拟类测验，如一些面谈等。同时，通过对个人的日常观察也比较容易判定个人的行为风格。
