在近三十年来中国经济的快速发展和全球化加剧趋势大环境下，中国有的企业凭借核心竞争力，抓住机遇，突飞猛进，做大做强，有的企业却望洋兴叹，两者的差距是什么？是人。在二十一世纪，中国企业最缺的不是机遇，不是资金，而是人。这句话，我们耳熟能详。企业中的人力资源管理围绕选、育、用、留开展工作，在这四个方面谁做的好，谁就赢的人才战，谁就赢的商战。如今的招聘工作已经成为企业的人力资源管理工作的日常性工作和重要的环节，压力大的工作，招聘是人员进入企业的第一关，招聘把关严不严，直接影响人才素质，进而影响企业的发展。
招聘的把关不严，导致人员流失率高，成了多数企业的病症和面临的困扰。高流失率，是中国市场上一个普遍现象，据有关资料显示，企业普通员工平均流失率为15%，关键员工平均流失率为10%，个别企业的关键是流失率甚至达到70%。高流失率的原因背后有很多因素，包括招聘把关不严，缺乏学习的氛围、职业发展方向不明确、工作环境差、薪酬福利没有竞争力等等，把关不严是其中重要的因素之一。如同“金无足赤”世上没有十全十美的企业，完全解决高流失率是一项系统工程，需要多方面改善，但招聘严把关是有效降低人员流失率的路径之一。
我们先看两个案例：
案例一
某IT业上市公司发现最近几年内新招的很多工程师表现平平，虽然进行了不少培训，但绩效仍难提高，令公司首席执行官困惑不已。经过调查发现原来是因为公司员工招聘的流程漏洞较多，随意性大，对招聘岗位需要具备什么能力和素质没有明确的标准和定义，技术出身的部门主管也不了解面谈过程中如何有效评估应聘者的能力素质，只能凭主观印象来判断。虽然专业证书能够提供一些判断专业能力的依据，但部门主管对应聘者的整体能力和一些软性的技能（如团队合作、沟通能力）却往往把握不准，最后招进来的人才在实际中表现都不出众。
案例二
某金融服务业的跨国公司发现新招进来的员工在一年内流失率达到50%，新员工不是由于绩效不佳被炒掉就是跳槽去其他公司。这么高的流失率严重影响了公司的业绩增长，人力资源部门又不得不花很大精力重新招聘和培训新人。经过调查发现这是由于公司在招聘时重“量”不重“质”，过于强调大量引进人才满足业务的快速发展，但却忽略人才在能力与价值两方面和公司匹配度。
以上两个案例是招聘把关不严的典型例证。在出现这种病症的公司，主管常常抱怨新进员工素质低下，专业能力达不到岗位要求：一些员工能说不能干，在招聘时说得头头是道，但在实际工作中却如扶不起的阿斗，无法达到公司的绩效要求；另一些员工的专业素质没有问题，但是他们的做事方式不符合企业的文化，同样无法在企业发挥应有的作用并稳定地留在公司。后一种情况经常出现在高速发展公司。由于内部人才短缺，公司必须大量引进“空降兵”，但由于过分强调他们的专业知识和工作经历，没有充分考虑与企业管理文化的匹配度，结果人才水土不服，最后还是以“阵亡”告终。民营企业从跨国公司挖人以满足自己公司的成长需要时就碰到这一问题。
两个案例的后果是员工表现不佳，无法胜任工作，或与其他员工不能有效沟通和合作，在短期内（一年）离职的比率高，公司的业绩受影响。此个，人力资源部门和用人部门还必须额外花费大量时间和精力招聘和培训新员工。产生的根源是企业对人把关不严，对岗位要求的核心和专业能力没有设立清晰的标准，也没有系统的工具对应聘者的能力进行评估，人才引进方法粗糙，在招聘时主管往往跟着感觉走，以自己的主观判断为标准，随意性太高。
要实现招聘把关严，就应建立符合企业实际的人才选拨机制，包括流程、标准、工具、企业文化四个方面。企业的招聘流程应是一套完整的科学过程，程序保证内容，由以下步骤构成：第一步，为了确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的人员，根据企业战略目标通常制定人力资源规划。第二步，人力资源管理部门根据规划和年度经营目标，与各部门充分讨论，实施年度招聘计划，选择合理的招聘渠道和方法发布招聘信息。企业招聘渠道分内部招聘和外部招聘。企业内部招聘花费少，并且能提高员工的工作热诚，起到激励的作用。外部招聘的方法比较多，比如广告招聘、人才市场、校园招聘、委托招聘和网络招聘等。企业外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。新员工的加入，会给企业带来新的观点和新的思想，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。网络招聘覆盖面广，无地域限制，省时且费用较低，这些特点比较适合中小民营企业。当然，对于任何企业来说，内外结合的招聘渠道才是最科学的选择。开始寻找潜在的职位候选人。至于用哪种方式寻找，要根据当地的劳动力市场情况、工作职位的类型和层级以及组织的性质、行业、规模等来决定。比如要寻找入门职位的候选人通常可以在学校或公共的就业机构寻找，要寻找中高级的企业管理人员，通常需要猎头公司的服务。第三步，筛选简历，收到应聘者求职简历，根据岗位需求，初步判断选择合适的人通知面试。筛选时，一定要根据岗位的实际状况，确定出合适比例的简历以供面试。第四步，人力资源部门组织测试，考查候选人的能力、悟性、智商、专业知识，具体内容根据职位和公司文化而定。第五步，由面试委员会（小组）对候选人进行面谈，可选用结构面试法、情景法、小组讨论法等，多程序、多方法面谈。第六步，对候选人的申请资料进行核实，进行背景调查。第七步，进行身体检查，一般情况下，体格检查是为进行健康保险而作的，管理者要减少对雇员在受雇前伤病的保险开支。第九步，审批录用，发出录用通知，办理相关上岗手续。
什么样的人符合企业的要求呢？企业首先应清晰地定义业务成功所需的目标人才、关键人才，目标人才应该具备什么样的知识，技能，特质，建立所需人才的明确招聘标准。关于标准，不同企业有不同的作法。但最基本的标准是岗位说明书。岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。岗位工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注重文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。另外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。岗位说明书用规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定，所以它可以成为招聘的标准。
有条件的企业，可开发出系统的能力模型，明确具备的专业能力，核心能力，或特质。能力模型能帮助企业系统选拨和培养人才，而不是依靠主管的主观判断和经验挑选人才。胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。根据所应聘岗位的胜任力模型，通过让应聘者回忆过去工作中的典型行为事件，对他们的成就取向、工作态度、价值观等进行测评，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者的未来表现，做出是否录用的决策。
招聘工具有人才测评工具和结构化面试。为了增进对候选人的认识，可通过人才测评。测评是通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质和能力实施测量和评鉴的人事管理活动。包括纸笔考试、心理测验。纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。分为智力测验、能力倾向测验、人格测验、兴趣测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。这样根据企业自身条件和资源来选取应用，切忌盲目效仿。
面谈常用的方法是结构化面试，结构化面试是根据招聘职位的岗位说明书或胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法以，通过面试委员会或面试小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者胜任素质的人才测评过程和方法。
最后不要忽略人才与公司企业文匹配度，不少公司在把关不严方面屡犯的错误就是只注重专业能力而忽略人才价值观与公司的企业文趋近性，特别是在人才急缺的情况下。所谓道不同不相与谋，理念上的不一致，最终招聘的人早晚会离开企业，造成人员流失。阿里巴巴强调遵循阿里巴巴的核心价值观，当这些人在一起为同一个理想而努力的时候，是合力，没有一个共同的价值以观，每个人付出的力量反而可能成为一种破坏力。马云强调：价值观在我们公司特别受关注。以价值观、使命感、和共同的指引为驱动可能是我们在中国最独特的地方。不适合我们公司价值观的人没有办法在公司生存下去。诺基亚同样强调：我们觉得招聘一个人进公司，就有希望以后能够培养他，不仅在技术上，也包括价值观。而价值观和思想方面的培训比技术培训更为重要，因为技术容易学，而软件的东西就比较难。在价值观上取得认同，以便在公司发展中运用价值观和企业文化来留住这些人才。
企业从流程、标准、工具、企业文化四个方面入手，建立了人才选拨机制，各级管理者重视招聘的客观性、科学性，并付诸实践中，严把招聘关，与其它配套人力资源管理手段一起，发挥人力资源有效作用，在激烈的竞争中占领人才制高点，保障企业持续成长。
来源：中人网
