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“杯底的水”与“水面的油” 2011/8/23
 


 

“杯底的水”与“水面的油”
 
      桌面上有两个盛满液体的杯子,一杯是水,一杯是油。当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候,原来装水的杯子底部始终有一层水,新倒进去的油始终浮在水的上面,碰不到杯底。

        为什么会这样呢?

     因为如果用倒的办法,杯子里的水是不可能倒干净的,而后来的油永远比水轻,最后只可能浮在水面上。很多企业在新进员工培训上,几乎都是在原有的基础上用加法的方法填鸭式训练。可是培训做了,知识和技能传授了,员工的效率却始终没有得到预计中的提高。这其实是没有倒干净的“水”在起作用。这里把“水”分成两部分,容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的“水”往往就是旧的知识和技能,因为新的东西能带来明显的提高,而且比较容易让你接受;而不容易倒掉的“水”就是旧的态度和思维,毕竟要人接受一种全新的思维模式是很难的事情。可是新的知识和技能往往是和新的思维联系在一起的。

      解决问题可以有两种做法:一是倒完水之后烘干杯子;二是一边从水杯底部抽水,一边把油慢慢地从杯口倒进去。也就是说,企业应该建立一个长期和短期培训相结合,态度与思维的塑造和知识与技能的培训相结合的观点。这样才可能达到比较理想的培训效果。也只有这样,才能把杯子里面原来的“水”彻底倒干净,换上新的“油”。

      那么,对于企业的新进员工该如何培训呢?

       培训对象应平等开放


      首先,平等开放应该是一个原则。平等更多的是一种机会上的平等。著名的“木桶原理”说,一个木桶的最大容量不取决于长的木板,而取决于最短的那块木板。“木桶”的最大容量分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力,员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。

      如果培训不是平等的,那么很可能没有接受培训的员工就成为了企业中最短的那块板了。开放则是内容的开放,不拘泥于僵化的计划。著名的IT企业思科的员工培训确实是非常开放的,不像许多公司在年初作一个计划,然后由主管经理签字,一年内执行。思科始终坚持认为,互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能作出为期一年的计划。思科公司在一年内至少要作3次评估,不断地重新拟定计划。思科的一位管理人员曾经说,公司里,员工的培训时间并没有严格的限定,完全由员工自己管理自己的工作和培训。这种做法有点像把员工放在一个开车的位置上,让他自己来作一切决定。公司也从不将某个员工作为重点培养对象来对待,而是认为每个人都是潜在的经理,都能在条件成熟的时候获得非凡的成功。

     思科不会在员工准备离开时才想到留人,这也是开放式培训的特点之一。思科认为,帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法。因此,只要团队业绩不断上升,就能成功地留住人才。

      培训不能顾此失彼


     目前企业引进人才要么是通过猎头公司挖掘高薪人才,来之即用,要么靠传统模式招聘普通人才培训上岗。可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英,结果不是把公司折腾得一盘散沙就是要求老板做这、要求老板做那,最终投资成了无底洞,收益成了空中楼阁。

      很多职业经理人确实有能力,可为什么就是不能有效发挥呢,其根本问题还是企业忽略对人才的培训,造成人才自身文化与企业文化之间的碰撞。这种碰撞不是本身技术上的对立,往往是一些思维上的不统一。每个企业都有自身的特色、自身的企业文化,而这些职业经理人更是有着多年的实践经验、广深的理论知识、独到的自我思维模式,但这些不一定对每个公司都有用,遇到一点不和谐的对撞,结果自然可知。

      所以企业一定要从一开始就严格把好人才就业前的培训这一关。要让每一位新员工知道企业的自身文化,让他们忘掉过去的所有风光,一股脑投进新的工作环境,从零开始。

        营造长期活跃培训环境


      对员工的培训是要长期的,要营造一个良好的学习环境和长期培训体系。笔者发现一个奇怪的现象,有90%以上的企业破坏企业制度的人就是制定企业制度的人。

     有很多企业深深意识到这个问题的重要性,纷纷和一些专业培训机构建立长期的合作。有的企业把员工的培训、能力的递升和企业的考核、奖金、荣誉、职位等相挂钩,还有的企业为增加企业的学习趣味性,积极举办一些野外的社会活动,通过这些活动培养员工的正确的人生观,提高企业凝聚力,这些都不失为好办法。但无论是运用什么样的方式,建立什么样的模式,一个有战斗力的企业一定要管理制度化、学习风气化、能力度量话、员工家园化、老板平民化。
   

来源:中国质检网
 

 

来源:安阳人才网

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