饭统网CEO臧力：大学生创业忌开始就做大(图)

　　议题一：大学生创业面临的机遇与挑战

　　臧力：首先我很同意牛社长的观点，这是一个极其好的创业机遇期，为什么呢？牛老师从全球的角度介绍了，我从企业的角度来看，当你在冬天的时候，你的成本是最低的，你一开始启动有足够的时间来学习，你可以开始成长，用了一个比较好的时间段来成长，并且积累了你的销售能力，这一点在餐饮行业，因为我做餐饮行业的，我非常有同感，从冬天的时候，很多都是从很小的店开始做学习，做积累，然后变得非常强。我可以提一些小建议，我们大学生朋友们在创业的期间，尤其是现在，你不要光只为了生存来做，很重要的是为了寻找一些细分市场，也许开始只有2、3个客户，没关系，你寻找一些细分市场，这些细分市场，那些大公司没法做的，有几百人的公司是没有办法做的，所以在这个时候，大学生创业几个人甚至一两个人就可以从细分市场来做，往往客户的需求就是从细分市场成长起来的，迸发出来的，所以这一点我觉得就是说小投资，然后你能看到说慢慢慢慢的这个企业是有足够的前景，一波接一波的成长下去，在这个成长过程当中，你始终争取立在朝头，不要让人家甩出来，最终我相信通过你的管理能力，通过你的销售能力，可以迅速带动你所创立的企业。

　　主持人：呼吁大学生不能眼高手低，我们应该有一个很深的很小的突破点，首先进入圈子，再在圈子里面寻求发展。

　　臧力：没错，大学生创业一定忌讳我上来就做大市场，我开一个500万的酒楼，一定会说5千块钱开一个很小的餐厅或者做很小的事情，千万不能搞得太大。

　　主持人：我会有一个担心，如果我是大学生，如果说我的受众细化的话，我岂不是很脆弱吗？如果他们不认可的话，我的事业想前进就更困难了。

　　臧力：受众群体不一定是脆弱的，细分市场往往由于市场比较窄，其实你的竞争对手不会太容易，不会有巨头们来竞争这个细分市场，所以相对来说你在细分市场能够做得很成功，比如说缝纫机的针，大家可能都买过针，针线，针的市场看着不太赚钱，但是事实上针的市场往往是有一家企业垄断了，占90%，剩下的企业基本上都没有办法活，但是当你进入到这个市场的时候，你往往…

　　主持人：大家不用担心一开始面对的用户群很小的问题。

　　臧力：真的不用担心，只要能活下来，就说明市场需要。

　　议题二：大学生创业应该做哪些准备

　　臧力：从准备上来说分几个阶段？你是为了生存，自己混口饭吃？或者说我寻找机会，其实这个阶段首先，无论你是为了生存还是寻找机会，你的核心的问题实际上是降低你所有的资产，别再想着我是大学生，我是哪个大公司副总裁，想着各种各样的，不要有这些想法。尤其一些名牌大学生，因为他们还没有经历过社会上的起伏，这个时候还拿着说，我还是哪个大学的，一定要把这个放下，我还研究生、博士、硕士，这是第一个。

　　第二个准备实际上是市场调查，我们当时第一件事，30家餐厅有没有对这一块感兴趣的，30家餐厅里面有一半感兴趣的，再调查一下，最后一共做了三次调查，这个市场调查最核心的东西是什么呢？其实是寻找别人不做的，好的东西别人都做了，能想的，又体面，又挣钱，又在好的环境下面做的事，甭想了，怎么可能还有呢？就想不太有面子，很辛苦的活，这些东西市场需要不需要？如果市场需要，有足够的数据能支持你，你就可以开始了，这是第二点。

　　第三点，刚才牛社长强调了，寻找你的合作伙伴，合作伙伴有两个层面：我们在做的是分开来寻找，第一个寻找你的股东层，什么概念？谁投钱给你，谁会花钱给你呢？你作为一个刚毕业的学生，或者第一次创业，一般情况下就是3F，说朋友，看着你还不错，给你一点儿钱，第二个家庭，前两个是你可以摸得着的，第三个“傻人”。

　　第二个管理层，谁愿意跳进来跟你一起水深火热的搏杀，也许还要搏杀4年5年，这是你长期的真正的合作伙伴。

　　第三个寻找你长期的合作伙伴。

　　第四个读书，尤其是读牛社长的杂志(笑)，《创业家》听听这名字。我在做饭统网之前，大概读了这么多，基本上把所有跟市场上能买到的跟创业有关的，无论是中国的外国的都读了一遍，有一个很好的好处，你会发现所有的缺点，所有企业的热点你会迅速的发现，其实读书是干吗呢？读书有两件事，第一个你找弱点，别人失败，但是别人失败的不重要，这个世界上我们研究过，成功是相同的，失败有千千万万种，失败都不相同，所以要学习人家成功的例子，而不是去这儿有失败的例子，怎么怎么着，不是这样的，所以读书是一定要做准备的。当然现代的创业企业家更重视的，除了读书之外，还要找一个指导你的导师，创业导师，这一点也很重要，往往我觉得跨入社会了是没有人指导的，我们刚毕业的时候，其实就说你去打工去，也没有人指导你，资深的人们说不定也给你下套，指使你干这干那，也不一定，在哪儿都需要导师，这个和读书是一样的。

　　第五个预知风险，读完书就要考虑，到底中国的企业，平均寿命2年，为什么会在2年之内倒呢？一定是有原因的，平均寿命这个东西显现出很多东西，根据我的研究，基本上有两个阶段非常的危险，第一个阶段在6到12个月的时候，往往是你的合伙人和你两个人都很有，对这个行业很有体会，很有经验，两个人一人说一套方向，在两套甚至更多套方向上不能产生合力，不能产生一个方向上的合力，于是最终就是说分道扬镳，这个时候往往大家就会耐不住寂寞走不同的路，这是一个高危期，内部的斗争造成了企业的困难。第二个高危期18个月到24个月，因为你的团队已经磨合了，最关键的问题在于说你已经有初期的营销的能力了，可以成长起来，但是18个月到24个月的时候，核心的能力是说扩招，怎么膨胀？你已经不再是生存的问题了，而是发展的问题，难度不一样了，生存的问题可能是你节约成本，用各种各样的能挣的钱都去挣，但是发展的时候绝不是这样的，对吧，小企业靠的是你勤奋，中等的企业就不再是勤奋，大企业更不是了，所以成功的每个阶段都不一样。我认为在这个时候往往是市场的力量，市场对你能不能高速的扩张起到一个约束的作用，你的东西能不能在市场上被广大的市场接受，这是很关键的时期，这个是预知风险。

　　针对这些预知风险和发展的过程当中，最后的一个准备实际上是管理体制，我们比较强调持续改善，日本人是做得最好的，中国人做的还不太好，持续改善，我还是拿饭统网举例子，最开始做我们不到10个人，数到哪儿，都知道每个人在干什么，说就行了，过两天稍微好一些，30个人了，数脑袋数不过来了，于是需要说我们的合伙人管十几个，我们的副总或者其他级别的人再管几个人，于是分化了，30个人，但是30个人分化很简单，因为最主要的协调是你和你的合作伙伴的协调，也许一个合伙人或者两个合伙人，这也非常方便，分头来管30个人还可以管得下，所以协调很简单，3个人做一些事就OK了，再往下到50个人，这时候就出现一个瓶颈，30个人的时候绝对会出现瓶颈，30个人到50个人这个跳跃，个人的人性管理到分化权利，由其他部门的负责人来做的一个核心。也就是说，到50个人的时候，如果没有各个部门的经理帮你抵挡各个方向上的难题的话，你无法承担，这个时候往往是遇到了一个很关键的时期，你要用别人的手来发动整个体系。到100人，这种组织的差异就会更大，甚至到200人，每一个阶段，我认为30到50个是一个比较大的坎，150到200人又是一个坎，从下围棋到下象棋，管理方式在调整，象棋，可以各走各的，针对小的企业，有不同的人才给予不同的政策，不同的道路，但是当企业大了以后，比如几百人甚至几千人以后，你要慢慢像围棋走，大的公司无论是哪个名校进来的，扔进来就是一个棋子，你就做很细分的工作，要是每个人都是象棋的话，那个规则就没办法…，这个时候就是任何一个作为创业者的一个准备来说，一定要有这些准备才能扶持你的企业一步一步走向成功