海信、奇瑞人才瓶颈之思考

　　一个企业，最重要是可以是核心技术、核心管理制度，但关键是核心人才。市场经济商潮滔滔，财经界风云激荡，得人才者得天下，这在国外优秀企业的普世常识，我们的企业正在史前例地痛并感受着。

　　这里我以海信和奇瑞两家国内企业为例。这两家企业有一定的代表性：一家是电子信息产业的龙头企业、一家是汽车制造产业的巨子；一家已届不惑之年，一家创业才十年多，刚刚够得上有志于学的年纪；两家企业从海尔到奇瑞都是自主创新的中国制造业品牌，发展战略均以国际化为取向，目前共同遭遇人才瓶径的最大挑战。

　　其实中国古老文化中不乏人才思想，无论是提倡仁义之师的儒家文化，还是无为而治的道家文化，十分推崇人本主义，其发现人才、重视人才、使用人才的思想荦荦大端，表达出了丰富的尊重、关怀、爱惜人的思想，论涉为政、治民、兴邦、创业，可惜少有企业用人的知行总结，这当然与我国小生产的封建社会史有关。由于资本主义、市场经济的发展，国外企业对人力资源的意识先天灵敏，极具重视。美国是一个英雄主义的国家，企业英雄是企业价值的人格化。国际商用机器公司(IBM)，自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，以此作为企业成功的关键。通用公司(GE)自创立的120年里，人力资源体系制度化并且不断革新，这仿佛是一条自动化流水线式的孵化器，制造人才，人才再来制造业绩。GE每年用在员工培训上的费用达10亿美元，领导人大部分时间来教导、发展、评估和提拔出色的人才，是业界最为严谨的人才发展流程。日本企业界把人事管理列为企业管理之首，认定人事管理是极具重要的项目，以人为本的管理就是一种依靠互相交心的办法，使每位员工都能正确认识他在组织中应完成的任务和应担负的责任，同时使他们能够最大限度地发挥自己的能力，使在企业组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。日本商界巨子盛田昭夫说得更是一语中的：“使企业得到成功的，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果日本式经营有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本的出发点。管理者最重要的任务就在于培养起与与职员之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观念”。

　　我十分在意欧美企业的人才理论与实践，也十分欣赏盛田昭夫的理念，不仅是用来反顾国内的企业，也希望国内企业从中有所启发，从人才瓶颈中破颈而出，快速形成企业名实合一的人才之道、发展之道。强调名实合一，是因为国内企业家在为时已晚识上都承认人才对于企业的重要性，但由于企业历史不长，企业文化不厚重，对人才引发的的切肤之痛少有体会，所以真正做起来并不到位。

　　早在三年前的2005年，海信就认识到人才捉襟见肘的内外忧患，管理人才匮乏，质量工艺人才匮乏、经营人才匮乏、国际化人才更是匮乏，不是总数的匮乏，而是适合企业国际化发展的核心人才不足。与此同时的奇瑞在历经坎坷发展后，着力拓展国际化道路，国际化运作人才、技术人才、法律人才的缺乏成为心腹大患。两家企业不约而同的面临面临人才窘境：派往海外的销售人员，绝大部分没有在国外生活和工作的经历，在国外复杂的市场形势和社会环境，感到加力不从心，难以驾驭。事实说明，人才问题是企业的第一位的问题。这一年，海信集团董事长牵头制定了海信的人力资源体系。可是，中国的企业家的精神里没有国外企业家博大精深的用人之道，企业发展中没有人力资源的文化积淀，企业的人力资源管理体系以、人才战略从指导思想上是服从于企业的业务、产品和服务的，要不然海信的人力资源体系何以成为一纸空文，没有真正的贯彻下去？周厚健本人也承认：“至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。”国外的优秀企业是“造人工厂”，一家公司就是全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。企业发展、人力资源和业务、产品或服务三者的关系，是人力资源的优势促成业务、产品或者服务的进步，最终成就企业的发展，而国内企业发展是建立在业务、产品提升的基础前提下的，缺乏战略性人力资源管理的意识，人力资源的规划浮于表面的口号、数据的整理加工，发现、培养人才明显不足，最终导致各类人才青黄不接。这在奇瑞的身上看得更加清楚。

　　奇瑞从创业到发展壮大的过程中，对人才的需求和人力资源的管理有着特定的时段特定状况下的烙印。应当说，奇瑞对人才、人力资源的作用的认识是远高于国内企业的，早在在创立之初即提出了“实现一个理想、创立一种机制、制造一流产品、锻炼一支队伍”的既定方针，至少比海信的人才资源规划早五年以上，并且在在经营管理中，把集聚优秀人才作为“一把手”工程。不过，残酷的市场竞争，使奇瑞更多的关注人才的战斗力。在1997年---2001年间，奇瑞实现整车生产后，人才政策的指向就是“虚位纳贤”，以以总经理的空位来招揽人才，如尹同耀，以及揀来的金弋波、孙勇都是沿道这样的路径加盟入主奇瑞的。这一时期的人才实现了以一汽、合工大系(都毕业于合工大前身安工大)和合肥汽配界人才的大聚合，人事方面的有张萍，销售方面的有金弋波以及刘宏宇、胡清林、吕继志等，以及后来的李峰。这个时期人才的代表人物是尹同耀和金弋波，分别主管整个公司和销售公司，聚集在他们周围的骨干力量构成了当时奇瑞公司的脊梁。很明显，这是一个注重实干的业务班底，由于没有企业文化的铸造，很快进入2002年后，围绕销售企业内部剑拔弩张，以金弋波为代表的安徽帮和一汽帮貌合神离，展开了一系列的权力争夺，当然，最后这种争夺谁也没有成为赢家，而是让后来者渔翁得利。从尹同耀的角度来看，金弋波是老友好办事，而一汽帮却占据着网络资源，要命的是这些资源还没有完全转化为奇瑞所有，所以他们之间的争夺到了尹同耀的层面就会是半斤八两的博弈，谁也赢不了谁。2001年、2002年奇瑞上市两年的价格杀手锏，让奇瑞产品在市场上初露锋芒，由于资金的紧张和经验的匮乏，奇瑞没有也不可能看到技术的力量和品牌的威力，盯紧的就是打开市场实现销售，让钱动起来。于是所用人才就是招之能来、来之能用、用之必胜的，而且要带着经验来，带着资源来、带着渠道来、带着成绩来，再也不看重出身来历。2003年上半年，奇瑞伴随着井喷市场加大了发展步伐，奇瑞从生产、销售、采购等各个环节开始跳跃式的发展速度与人才需求的满足情况明显地不成比例，原有的招才策略在大幅度的人才需求下也是杯水车薪，所以只能面向大学生揽才，同时也在芜湖本地和周边地市开始大规模招聘生产操作工人。这批大学生在奇瑞得到了很好的锻炼，很快就在各个岗位承担主要的工作任务，而且被奇瑞公司当成将来发展的主力军来培养。当时的这批大学生初出茅庐，在对行业状况和市场经济不了解的情况下，在奇瑞公司埋头苦干，谦虚上进，也

    确实为奇瑞公司当时的基础工作尽了一份力。但是这个时期，奇瑞似乎还没有一个成熟的人才、人力资源的整体思想，进入企业的大学生和操作工人的待遇低得可怜，更谈不上褒奖人才、提携职员、培养精英了。于是同业竞争中同行的一个小小的技俩就重挫奇瑞。当时有一亲历者这样回忆：

　　2004年的一个周一，芜湖经济技术开发区管委会人才招聘会的门口，吉利汽车公司的招聘人员拦截奇瑞公司职员，称只要是带着员工证和工资条的奇瑞员工加盟吉利，他们将付出奇瑞公司给予的两倍待遇。这件事情彻底打碎了奇瑞大学生员工的心理平衡，不少人员加盟吉利，不过据部分当事人后来透露，吉利并没有兑现承诺。当时给奇瑞造成很大的人事流失，尹同耀亲自问责各部门第一负责人，严格控制人员辞职率。而根据不完全估计，2003年进入奇瑞的大学生已经离开了3/4。

　　现在回过头来，这应算是社会和市场对奇瑞人才、人力资源导向的一个警告吧。但是，国内企业可能读懂这无声语言的可能没有几家。重生产轻人才轻人力资源使得同样的事情在海信也重复发生。如作为海信集团直属企业的海信科龙，除现任总裁王士磊外，空调公司总经理、市场销售负责人仍洲际导弹有合适人选，人力资源部部长职位空缺一年之久，另一直属公司信光电科技有限公司总经理的岗位一直空缺，海信集团战略发展部力量单薄。而在奇瑞，以2006年7月许敏离职胶其他人相继离开为标志，奇瑞海外人才引进的彻底失败，也让奇瑞的技术研发和国际化步伐遭到了很大的影响。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：

　　一个企业缺什么也别缺人，人才已经成为制约海信、奇瑞这样的国内企业发展的巨大挑战。这个时候，我们对照国外企业，可以更多感受到差距更多的更大来自于企业价值观、人才人力资源的指导思想上。人才储备不足，人力资源开发不够，非一日之寒。无论是海信还是奇瑞很早就认识到人才、人力资源的重要性，但始终停在实用主义、拿来主义的阶段，没有清晰的战略规划，没有配合有力的战略实施，也就谈不上企业在高端人才上的投入，谈不上企业发展的人本的宗旨取向。在机制上，虽然奇瑞有不同层级人群、不同类别人群(销售、研发、生产、管理)的薪资激励方案，设立了住房、购车、休假、保健、子女教育等自助餐式福利，然而人力资源工作是一项系统工程，只有在激励机制、绩效体系、企业文化建设都跟上的前提下才会真正的有突破有实效。中国企业发展与国外企业相比，有着自己的特性，就是一手抓硬的，抓技术开发，产品服务，一手抓软的，也就人才培养，而人才培养、人力资源开发绝不是简单的培训问题，而是一个系统问题。过去的人力资源管理没有尊从本身的规律，没有系统开展工作，而是想到哪干到哪，将人才、人力资源建设置于体系之外，结果总是被动，没有积累，这是我国企业的通病，是到了非改不可的时候了！而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！