你的职业规划做好了吗？
最近再次想一个问题-----是不是每个人的职业道路都会有一个又一个阶段性的疲惫期，然后在疲惫期做着这样那样的决定或者说选择，再然后沿着这个决定或选择继续走着，可能是另条轨迹，可能是原轨迹，不同的是经历了这个周期人就是另种心态或者感知了。就这样，这个疲惫期算经过了。但是，在职规中，这个阶段是客观一定会存在的，还是会通过HR的引导和企文的渲染使之在无形中顺利度过，竟而使得一定阶段上达到雇主和雇员的双赢呢？
越来越多的雇主开始意识到“人”作为资源的重要性，在这个过程里，会经历的阶段是从随众的口头注重到意识形态的单向注重再到意识和行动的双向并行直到最后在实践里真正把“人”作最重要资源看待。这个演变过程开始在多数民企进行。可能是人本性里的某些因素决定，在不撞到南墙的时候，很难去意识到那个痛的感觉，人资的位置一直很难在民企里找到，似乎就是个招人算工资的部门，无足轻重，是人都能来做，做做表单，签下合同，很多HR在雇主和同事眼里，就是可有可无，当一个HR在企业里有话语权时候，已经会被很多同行羡慕了，这应该是目前HR在大多数民企的境遇。在注重HR的企业里，更多的HR们是面对着拍脑袋的作为，在战略层，HR只有话语权，但是话语终究啥位置，无人知晓。所以六大模块里，职业规划这个问题，似乎是最会被搁浅和遗忘的，职规在某正程度除了雇员的自我认知外，是企业文化和雇员定位，企业战略和雇员期望的匹配，当定位和引导达到某种程度的契合，一定程度上就会将人岗匹配做得更好一点，从而帮助其他模块的实施。
越来越多的HR将注意力在招聘、考核甚至培训中转向学习西方的人才测评工具，也越来越多的HR在研究面向学等等，但是，在研究和定位初期对职业规划的进行却搁浅着。我们急于寻找人才，急于考核人才，急于说NG，急于这样那样，却很多时候我们在培养时候忘了问问雇员的期望，忘了做一个职业性的辅助，也许这个辅助不全然正确，但是，契合这个概念，从来都是在一点点修偏中找到的。
近期遇到这样的例子：
笔者的朋友张三，目前就职于一家中等规模的民企，在公司主导负责人资工作。张三此前就职于某台资企业，受到台资企业意识熏陶和影响比较重，惯于用流程性的制度约束，认同的是刚性的执行力，行事风格较为干练，强势，张三的突出特点也是此。目前张三经历着自己思想上的冲击，这种冲击不再是他能忍受的，所以开始某种程度的不作为。现在张三所在公司，各个部门出现人浮于事，只顾眼前得失，大家各自为阵的局面，大部分人开始抱怨没干劲看不到希望，决策随时在变等等...某天，老板找张三，从各种角度分析，希望张三再和老板风雨同舟一年，一年后如果张三觉得公司不能给他更好的平台，他另谋他就。同时，老板和张三谈到一个职员发展的问题，职员A，思维缜密，为人正直，年纪尚轻，有一定的PMC经验，责任心强，但是此人缺少一定的目标定位，老板觉得此人值得给个机会，扶持起来拉一把。张三可定了A的优势，老板接着说了接下来想给A的工作和职位，云里雾里说了半天，试图把销售下单的内勤事务和目前公司计划数据分析合并，让A任此位置主管，而外界压力是销售经理强势并对A不感冒，销售内勤划出后销售经理势必有怨气，此外之前的计划主管（公司元老）医疗期将满，即将复职，生产调度是该员的长项，弱项是数据分析，而A在数据分析上是强项，面对强势的销售经理，面对公司元老，如何能把这个位置给A是目前老板的困扰，而张三的困扰却是现在不知道A自己的职业定位如何，这样的引导和定位仅仅是企业单方所为。于是张三和老板直言，目前缺失的是什么。老板只说像A这样的人不给机会可惜了。张三理解老板出发点，也着实觉得这样的老板是难得。但是，每个人的定位是什么却是公司给安排工作前期需要考虑的。目前张三所在公司的局面，笔者认为人岗不匹占据一定因素，另外就是如此拍脑袋的想法太多，所以真个局面不可控，都是善意的安排，殊不知这些安排反复实践反复失败，人们开始质疑。张三也和笔者提到，自己也即将受不了这样的变化和拍脑袋。
如此的例子在很多企业数不胜数，每个人的职业发展中势必会遇到瓶颈和疲惫期，但是如果有一个良好的职业规划引导，良好的企业文化，将HR的模块真的落到实处，给“人”这个角色该有的位置，真正作为有效资源看待，真正使得适合的人放在适合位置，这个是雇主要去和HR以及雇员共同寻找的，当我们只把业务放在首要指标考虑时，要看到，业务也是人在做，业务的不契合会导致一系列问题，而业务后续团队的不契合也会让业务死掉。
你的职业规划做好了吗？你企业的职业规划有做吗？
来源：中人网
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